Download Strategisches Portfoliomanagement in dynamischen by Susanne Wendt PDF

By Susanne Wendt

​Etablierte Unternehmen in den TIME-Branchen (Telekommunikation, Informationstechnologie sowie Medien und leisure) müssen mittelfristig aufgrund dynamischer Marktentwicklungen zunehmend sinkende Erfolgsbeiträge in Kerngeschäftsfeldern kompensieren und neue Erfolgspotentiale erschließen. Ein ganzheitliches Portfoliomanagement kann Unternehmen unterstützen, ihre Portfolios grundlegend neu zu gestalten und an den veränderten Rahmenbedingungen auszurichten. Aufbauend auf theoretischen und empirischen Erkenntnissen wird im Rahmen der Arbeit eine holistische Portfoliomanagement-Konzeption zur ganzheitlichen Bewertung und Steuerung unternehmerischer Produkt-Markt-Aktivitäten entwickelt. Neben dem prozessualen Vorgehen werden Instrumente und Methoden vorgestellt und konkrete Implementierungsempfehlungen zur organisatorischen Einbettung gegeben, damit der Einsatz des Portfoliomanagement optimum auf die Sicherung von Unternehmenserfolg und -stabilität einzahlen kann.

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In den Anfängen der Informationstechnologie war die Software integraler Bestandteil der Hardware und beide Elemente wurden gebündelt verkauft. Im Laufe der Entwicklung des Marktes hat sich der Anteil von Hardware und Software in Produkten und Systemen verändert. Während der Hardware-Anteil an den Gesamtkosten und der Wertschöpfung sinkt, steigt der Anteil von Software und Services stetig an. Einen Überblick über die detaillierte Struktur von Informationstechnologieprodukten gibt Abbildung 2-8. Unter Hardware werden Hardwaresysteme, Speichersysteme und Peripheriegeräte sowie Netzwerkequipment subsumiert.

Zu den verschiedenen Definitionen eines Geschäftsmodells Bieger/Ruegg-Stürm/von Rohr (2002), S. ; Scheer/Deelmann/Loos (2003), S. 20 und die dort genannte Literatur sowie Osterwalder/Pigneur/Tucci (2005), S. 4ff. Vgl. bspw. Rappa (2006). Vgl. Köppen (2003), S. 28. 78 Der Vorteil dieser Definition liegt in der Breite der Betrachtung, die eine umfassende Analyse der Geschäftsaktivitäten der Unternehmen am Markt ermöglicht. 79 Auf Basis der Ausführungen von OSTERWALDER/PIGNEUR wird zusätzlich die Kostenstruktur ergänzt, um die Kostentreiber und -arten der jeweiligen Geschäftsmodelle identifizieren und dadurch die Betrachtung der Wertschöpfung sinnvoll ergänzen zu können (vgl.

Im vierten Abschnitt werden schließlich die geschilderten Veränderungen noch einmal zusammengefasst und in Form eines Zwischenfazits die Auswirkungen auf die Erfolgssituation und die daraus resultierenden Herausforderungen für das strategische Handeln der Branchenunternehmen untersucht. 66 Dementsprechend sollte eine solche Analyse sowohl die Unternehmensumwelt als auch die Entwicklungen dieser Umwelt betrachten, um ein umfassendes Verständnis über die Rahmenbedingungen für das unternehmerische Handeln zu erhalten.

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